Ao completar sua primeira década, face inovadora e autônoma da estrutura do Google sofre conseqüências do seu crescimento desordenado.Agora que chega à marca dos dez anos, o Google enfrenta complexidades culturais e desafios que acompanham a transição de uma startup em um gigante corporativo.Em seus primórdios, o Google era capaz de fazer chover no Vale Silício porque era uma pequena empresa com uma grande idéia. Sem ter que carregar a pesada burocracia de grandes companhias como a Microsoft, o Google conseguiu suporte em torno de sua ferramenta de buscas e do modelo de negócios em publicidade online para crescer rapidamente e de forma perspicaz tornar-se a operação bilionária que é hoje.
Entretanto, com este crescimento rápido e um estrondoso sucesso também carrega um lado negro. A empolgação com a tecnologia desafiadora e a cultura colegial que os fundadores Sergey Brin e Larry Page criaram na companhia, sediada na Califórnia, fez do Google o lugar mais legal para se trabalhar por muitos anos. No ultimo ano, entretanto, o nirvana no vale do Silício começou a mostrar algumas rachaduras, com a saída de executivos que integravam o cérebro da operação e histórias de insatisfação de funcionários gerando altos e baixos na cultura corporativa da empresa.
Agora, ao completar 10 anos neste domingo, dia 7 de setembro, o Google tem entre seus maiores desafios continuar estimulando a inovação tecnológica mantendo o calibre dos talentos que as startups podem atrair mesmo que a empresa comece a se parecer muito mais, tanto em tamanho como em cultura, com uma Microsoft ou uma IBM."A seriedade afeta todas as organizações e inevitavelmente afetará o Google”, diz Charles O'Reilly, professor de administração da Graduate School of Business da Universidade de Stanford.
"A questão é se eles lidarão com isso de uma forma produtiva ou se farão alguma tolice."Pouco mais de um ano atrás, o Google começou a experimentar a sobrecarga cerebral que ocorre quando uma startup torna-se uma corporação e muito da inteligência criativa começa a deixar o projeto rumo a oportunidades maiores e melhores – ou até para fundarem suas próprias startups.
O ex-Chief Information Officer, Doug Merrill, e a ex-vice presidente de Vendas e Operações Online Globais, Sheryl Sandberg estão entre os executivos que deixaram a companhia no último ano – Sheryl foi para o Facebook – assim como outros funcionários-chave da empresa.E então houve o fiasco com os benefícios para cuidados com crianças que fez com que os executivos do Google questionassem o sentido de direito que a empresa criou entre seus funcionários e por quanto tempo eles poderiam sustentar isso.
Durante um encontro semanal chamado TGIF (thank God it's Friday), no qual líderes da empresa se encontram com seus funcionários para esclarecer dúvidas a respeito da companhia, funcionários expressaram preocupação de que os custos com a creche iriam praticamente dobrar.
Em resposta aos questionamentos sobre a creche, segundo reportagens, o co-fundador e co-presidente da empresa Sergey Brin se mostrou irritado a respeito da visão dos funcionários.O encontro deixou alguns funcionários da empresa com a impressão de que os executivos estavam começando a sentir a pressão da cultura que eles mesmos criaram.
De fato, “os desafios de gerenciar uma organização de 15 mil pessoas são completamente diferentes do que em uma empresa com mil pessoas", diz O'Reilly.As angústias do Google não são exclusivas da companhia. Muitas delas são comuns em experiências de startup que se expandem tão rapidamente como o Google, especialmente neste caso onde a empresa se orgulha de ter criado uma atmosfera com refeições grátis, espaços de jogos e happy hour.
Cesar Mascaraque, gerente administrativo do Ask.com na Europa, deixou o Google este ano, após quarto anos da empresa. Ele estava lá quando o Google deixou de ser uma empresa de mil funcionários para tornar-se uma empresa de uma dezena de milagres de colaboradores. Hoje, o Google tem mais de 20 mil funcionários. Mascaraque disse que foi a expansão da empresa que o incentivou a sair. Ele se diz ser uma pessoa que prefere trabalhar em uma companhia que está no período de transição entre ser uma startup e tornar-se uma companhia grande, no lugar de trabalhar para uma corporação.
"Quando o negócio começa a ser 20 mil pessoas eu não curto mais" ele declara. “Gosto da flexibilidade do dia-a-dia de uma empresa menor.”
Mascaraque afirmou que era parte do time que ajudou a desenvolver os processos e políticas que ajudariam o Google a levar seu negócio como uma corporação e não como uma pequena companhia. Enquanto definir tais políticas exigiam que uma empresa se ordenasse para crescer com sucesso, "o lado ruim é que você tira muita da criatividade e flexibilidade que uma companhia pequena tem", diz ele."Não existe nada de errado ou certo sobre isto; esta é a natureza da besta", afirma.Rob Kniaz, responsável por capital de risco na Fidelity Ventures, citou uma razão similar à de Mascaraque para deixar o Google, após ficar na empresa por quatro anos.
Kniaz, que era diretor de produto da plataforma de publicidade AdSense, saiu do Google em julho. Ele afirmou ter saudade da camaradagem em seus primeiros dias de Google, quando "você entrava no café e conhecia mais de 85% das pessoas".Com o crescimento da companhia, as pessoas que trabalhavam diretamente no começo da empresa se tornaram geograficamente dispersas, o que tornou "mais difícil manter o mesmo nível de motivação que tinha quando você e seus amigos trabalhavam até tarde da noite", explica Kniaz.
O Google tem idéia dos desafios à sua cultura enquanto cresce e está fazendo seu melhor para resolvê-los, afirma Craig Neville-Manning, diretor de engenharia do Google que se juntou à companhia em 2000 quando o Google tinha cerca de 200 empregados."Quanto mais as companhias crescem, é mais difícil permitir que as pessoas sejam criativas", ele admite. A chave, segundo Neville-Manning, é dar "autonomia aos usuários" mesmo quando a companhia adota estrutura e cultura mais corporativas.O Google tenta fazer isto permitindo que times trabalhem em certos projetos com as mesmas liberdades de criatividade e desenvolvimento que poderiam ter caso estivessem em uma startup, afirma ele.
Neville-Manning citou o navegador do Google Chrome e a plataforma móvel Android como exemplos destes tipos de projeto. Estes times "têm uma missão bem clara e ganharam a autoridade necessária para atingir o resultado", afirma.Estes são lados ruins desta abordagem, ainda que seja uma tentativa de emular a cultura de startups. Alguns ex-Googlers (como são chamados os funcionários do buscador) afirmam anonimamente que esta cultura da autonomia os deixou sentindo sem direção. Enquanto apreciavam a habilidade de criar projetos e tarefas apontadas às suas posições, é difícil medir o quão bem podem se sair sem um direcionamento específico ou respostas de seus diretores, afirmam.
No entanto, esta abordagem experimental deverá manter seu ritmo no Google, e a companhia planeja alterar a estrutura organizacional em maneira similar como cresce, aposta Neville-Manning. Ele admite que isto, inevitavelmente, levará a muitas tentativas e erros."Desde que estamos crescendo tão rapidamente, teremos que sentar e relaxar a cada seis meses e redesenhar nossos processos para que eles não se tornem fora do controle", explica.Por exemplo, quando a obrigação de abrir o primeiro escritório de engenharia em Nova York em abril de 2003 foi passada para Neville-Manning, a companhia permitiu que os engenheiros pensassem como deveriam trabalhar, meramente se comunicando com outros engenheiros na empresa para garantir que ninguém estivesse atrapalhando uns aos outros.
Quando a companhia cresceu, porém, "tivemos que repensar isto", diz ele. Eventualmente, o Google teve que definir um banco de dados global de projetos que davam aos grupos de engenharia uma visão do que todos os times estavam trabalhando.
"É muito importante deixar as pessoas com algum grau de autonomia, mas, ao mesmo tempo, você não vai querer duplicar um esforço, além de ter certeza de que os funcionários estão se comunicando efetivamente".
Eduardo Squecola Sotana
Retirado de Elizabeth Montalbano, editora do IDG News Service, de Nova York.
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